觀點三

    基金會的價值實現過程即是慈善資源轉化為社會影響的過程。資助是基金會實現這種價值轉換的一種方式。在這個過程中，基金會應盡可能降低交易成本，提升效率。所以，資助的關鍵不在于是否經過中間組織或第三方，而在于是否實現價值增值。我們認為，資助意味著基金會將資金主要用于第三方非營利機構或個人，同時借助于第三方的專業(yè)性獲得乘數效應，從而超越資金本身價值。

    可以看出，資助和運作只是實現基金會價值的兩種方式，沒有價值高下之分，在各自的領域都有專業(yè)性上的需求，基金會應該根據自身價值和能力選擇運作方式。在社會市場上，基金會與企業(yè)組織一樣，都面臨著交易成本最小化的考慮。正如我們在商業(yè)上所看到的那樣，縱向一體化是降低這種交易費用的方式之一。運作型基金會將籌資、項目設計、實施、監(jiān)測、評估等全流程放在手上，通過這種縱向一體化，實現交易成本最小化、降低不確定性和確保得到專屬資產。而資助型基金會更多是通過橫向聯合，通過外部伙伴關系尋求最優(yōu)解決方案。

    既然如此，為何資助型基金會值得關注或者說是基金會發(fā)展的趨勢呢？有以下幾個方面的原因，這些都是從基金會自身以及面臨的社會問題出發(fā)的。

    社會問題的復雜性和不確定性。社會問題的復雜性意味著需要多方力量和多種途徑的解決方案，尤其是需要跨越社會領域的商業(yè)和政府力量的參與，而非依賴于單個社會組織的資源和能力。

    援助性項目空間的縮小。當前項目中單純散財項目扎堆，2013年，企業(yè)基金會集中在基礎資源支持上的項目比例高達73.14%。而隨著政府公共福利和社會保障的提升，單純扶危濟困等援助性項目的空間被壓縮，需要更多關注發(fā)展性項目。

    發(fā)揮基金會的比較優(yōu)勢和核心能力?；饡幱诠娈a業(yè)鏈的上游，其掌握的更多是資金，流動性高，很容易起資源整合和跨界聯合的作用。而相對于政府和企業(yè)等來說，基金會因其志愿性和公益性，也更容易起到這種跨界合作的作用。

    借助行業(yè)分工提升專業(yè)和效率。以前很多運作型基金會想做資助的時候沒辦法，因為外部市場沒有合適的機構或項目，而隨著公益領域的發(fā)展成熟，越來越多公益組織的出現，使得基金會具備向資助轉型的條件。我們可以看到，一些傳統(tǒng)官辦的運作型基金會，在實現項目籌資和運作分離的第一步之后，開始嘗試向資助型基金會轉型，實現資助和運作的分離。

    在明確基金會和資助的基本界定之后，如果決定要嘗試進行資助，如何才能找到適合自己的戰(zhàn)略呢？SEE基金會的資助歷程能給我們不少啟發(fā)。SEE基金會從成立至今大致經歷三個階段，每個階段所面臨的具體問題、資助手法與策略、秘書處扮演的角色，可以說都受到基金會的特質和基因的影響。從不自覺的承擔這種特質帶來的挑戰(zhàn)和動蕩，到向外學習尋求雙方恰當的定位，再到主動尋找這種特質并將其發(fā)揮，都體現了這一點。

    在最初階段，基金會基本確定資助的大策略，結識了優(yōu)秀的伙伴，但資助數量多、額度小、方向散、標準不清。在第二階段，通過向優(yōu)秀機構學習，基金會有了更聚焦的方向和明確的策略，資助金額飆升，但新的問題也來了：在大項目群和議題性資助策略下，兩三千萬也不夠花。由此他們開始思考：我們是誰？我們想變成誰？SEE的基因到底是什么？思考的結果是，他們期望成為第一個SEE，期望能做出一個讓別人一眼就能認出的SEE項目，一種烙有SEE基因和性格印記的項目。企業(yè)家會員及其豐富的管理經驗被認為是SEE與生俱來的一個特別基因。為此，從2013年開始，SEE又開始新的探索，進行SEE基因的外顯化嘗試，除了調動企業(yè)家的錢，還要調動企業(yè)家的經驗和知識，幫助企業(yè)家會員更多參與，最終能夠帶來企業(yè)行為上的轉變，包括它的生產行為和員工家屬的行為。